生きた知恵は、汗の中から出るもんや、ですね。

2009.04.29 01:33|社会情勢
本日、こんな書評の記事を見つけました。

ダメ会社の不振事業によく見られる50の症状 @V字回復の経営【書評】

ビジネス書にありがちなタイトルで、あまり目新しいわけではないのですが、この50の症例は、正にその通りなんですよね。

========「不振事業によく見られる症状50」========

1) 組織内に危機感がない。一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である。
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。

2) カンパニー制や執行役員制を導入したが、大した効果をあげていない

3) 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。

4) 横並びの業界心理が経営陣を支配している

5) リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。

6) 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。

7) 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している

8) 激しい議論は大人げないと思われている。

9) トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない

10) 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い

11) ミドルが問題を他人のせいばかりにしている

12) 組織に「政治性」がはびこっている。

13) 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。

14) 会議の出席者がやたらと多い

15) ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。

16) プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている

17) 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。

18) 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン

19) 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり

20) 「負け戦」をしているという自意識がない

21) 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。

22) 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない

23) 商品別損益がボトムラインで語られていない。

24) 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている

25) 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。

26) 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。

27) 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。

28) トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。

29) 開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。

30) あれもこれもと開発のテーマが多すぎる

31) 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。

32) 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。

33) 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。

34) 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。

35) 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。

36) 営業活動のエネルギー配分が管理されていない。

37) 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。

38) 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。

39) ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。

40) 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。

41) 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。

42) 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。

43) 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。

44) 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。

45) 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。

46) 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。

47) 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。

48) 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。

49) 幹部の経営リテラシー(読み書き能力)が不足している。

50) 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。

以上の50の症状の内、皆さんの会社や事業でどのくらい当て嵌まりましたか?

これ、一つに纏め上げると、多分こうなります。

先ず汗を出せ。汗の中から知恵を出せ、
それが出来ない者は去れ。
生きた知恵は、汗の中から出るもんや


これ、かの経営の神様の松下幸之助氏の言葉ですが、本当に身に染みます。

50の症状のいずれも、机上の空論の死んだ知恵で満足して、誰も汗をかこうとしない・・・・それが組織を、そして事業を停滞させてしまっているのです。

汗をかくことは泥臭く、スマートではありません。

でも、汗をかかないで、事業など成功するはずないのです。

真剣に論じ合い、夢を実現しようともがかなければ、事業など成功するはずないのです。

私奥の家♂、ひょんなことから行政の委託事業で働く機会があって、先月末で退職したのですが、自分自身にとって、正しい選択をしたな、と実感しています。

行政の方には申し訳ありませんが、行政というのは、基本的に汗をかかない仕事です。

先にあげた50の症状・・・・行政組織では、殆ど当て嵌まるんじゃないかな?もちろん、行政だけではないけど・・・・

これ、組織の構造的な宿命なのです。

例えば、会計処理の仕方に象徴されています。

行政の会計は基本的に単式簿記・・・それに対して、企業会計は複式簿記が殆どです。

最初、行政の仕事をするようになった時、どうして単式簿記なのか、理解できませんでした。

経営をするには、絶対に複式簿記でないと無理ですから、何で敢えて単式なの、と?

でも、しばらくすると、その理由が理解できました。

行政というのは、事前に承認された予算を“消化”して行く組織です。

当初予算が1000万円だったら、年度末までに1000万円を予定通りに使っていくことが仕事です。

ここに損益はありません。

儲けるのではなく、使うことが仕事なのです。

だから、単式簿記の方が分かり易いのです。

ですので、私も予算管理をすぐに単式に切り替えました。

しかし、これは、企業経営をする者からすれば、とても恐ろしいことです。

企業は、お金を使いもしますが、儲けもします・・・だからこそ、複式簿記なのですが・・・

手持ちのお金をただ消費したら、それが尽きた瞬間に破産です。

使うことも仕事ですが、それ以上に儲けることが仕事なのです。

・・・・そして、この儲けることにこそ、本当の汗が必要で、そこから生きた知恵が得られるのです。

生きた知恵を得られない場に一生留まるならば話は別ですが、汗をかき、自分で経営をしていかなければいけない者にとって、行政職は、とても危険な環境なのです。

1年、2年、3年・・・・と予算消化の仕事に慣れていくと、汗をかくことが億劫になってしまいます。

汗をかく筋力が衰え、足萎えになってしまいます。

この筋力の衰えを実感している今日この頃の私奥の家♂なのです。

金銭的な安定はあったけど、それ以上に失うものが大きかったなあ、と思いつつ、衰えたものを取り戻さないといけないと心を新たにしているところです。

ただいま、金融危機以降、不況の真っ只中にいるわけで、我が奥の家も、この荒波を乗り越えないといけないわけですが、不況だからこそ、厳しいからこそ、無我夢中に走らないといけない・・・これ、私にとって重要な試練なのかもしれません。


                       ・・・・・・・・・・今日の徒然でした。


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1999年7月5日に四国に上陸しました。
巷では、ノストラダムスの大予言で恐怖の大王だの、終末がどうのこうの・・・と話題になっていた、あの月です。
そんな時、リトルカブに乗って、四国に移住の地を求めて彷徨う旅を始めました。

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