休みたいなら辞めればいい!!とは?

2009.02.10 00:19|社会情勢
ところで、私奥の家♂が最近注目している経営者がおります。

それは、日本電産の永守重信社長です。

この方が世で騒がれたのは、この発言からですね。

休みたいなら辞めればいい!!

・・・・・

・・・・

・・・

あっ、朝日新聞の記事をコピペしておきます。

「休みたいならやめればいい」急成長の日本電産社長
2008年4月23日

 「休みたいならやめればいい」――。日本電産の永守重信社長は23日、記者会見で「社員全員が休日返上で働く企業だから成長できるし給料も上がる。たっぷり休んで、結果的に会社が傾いて人員整理するのでは意味がない」と持論を展開。10年間で売上高が6倍超という成長の原動力が社員の「ハードワーク」にあることを強調した。

 同日発表した08年3月期連結決算は、売上高が前年同期比17.9%増の7421億円で、5期連続の2けた成長。営業利益も768億円で過去最高だった。主力の精密小型モーターなどが好調だったのに加え、07年に日立製作所から買収した日本サーボが買収初年度で黒字転換し業績に貢献した。

 今後も積極的な買収戦略を進め、10年度に売上高1兆円、15年度に2兆円に押し上げる青写真も披露。「成長しているからこそ休みが無くても優秀な技術者がどんどん転職してきてくれている」と現路線に自信をみせた。

ソース:朝日新聞

この発言によって、永守社長は、すごいパッシングを受けました。

まあ、分かり易い反応ですよね。

もし雇用者に対して、こんな言葉を投げかけたら、傲慢な経営者とされても仕方が無い。

雇用者を働く機械か何かと勘違いしているのではないか、と言われても、まあその通りかな、と思ってしまいます。

日本人は欧米人に比して働きすぎで、もっと労働時間を減らし、余暇を増やすようにする・・・これが政府の方針でもありましたし、労働者の願いの筈ですから・・・

私も、最初に聞いた時の第一印象は、そうだったのですが、気になったのは、「社員全員が休日返上で働く企業だから成長できるし給料も上がる。たっぷり休んで、結果的に会社が傾いて人員整理するのでは意味がない」という論理です。

んっ???と気になってしまいました。

これは、とんでもなく愚かな経営者でも、優れた経営者でも、どちらでも発言するような内容だったからです。

皆さん、????と思われました?

愚かな経営者は、人をまるで物や機械のように扱うので、景気が良い時は、こき使い、まるで札束で頬を叩くようにして、労働者を働かせます。

優秀な経営者は、人を人として対峙しているので、労働者と意識を共有して、労働者のやる気を引き出し、そのやる気を推進力に労働者は働きます。

まあ、簡単に言えば、経営者にやらされるのか、労働者が自らやるのか、その違いなのですが・・・

このいずれの経営者も、永守社長のような発現をする可能性があります。

では、永守社長はどちらなのでしょうか?

少し調べてみると、この方、非常に興味をそそられる。

まずは、このWEBMAGAZINを読んでいただければ・・・

「企業は人なり」「物づくりは人づくり」・・・もう使い古された表現ですが、その真骨頂が分かります。

愚かな経営者ほど、「人」というものを軽んずる。

この永守社長は、この「人」が如何に重要であるか、本当に理解されているのだなあ、と感心してしまいました・・・・まあ、私の方が全然若輩者ですが(滝汗)

「人」というのは、1+1が自動的に2になるような存在では無い。悪くすると、2どころか、1にも、マイナスにもなることがあるし、良くすると、3にも4にも5にも・・・なることがある。

単なる頭数としか考えれば同じでも、その力には雲泥の差が出るのです。

それが「人」です。

ですので、企業であれば、どういう人材を採用するかがとても重要ですし、国の根幹が教育にあるというのも、これまた真理です。

そして、事を企てて行く人材は、学校教育では育たない、正確には、学校教育だけでは育たないんですよね。

まあ、ここら辺は、別の機会に取り上げられたらなあ~~とは思うのですが・・・

私奥の家♂が山奥での暮らしを志したのも、アカデミックな環境の限界と自分自身に本当に必要なことが山奥にこそあるんだ、という考えからだったのですが・・・ここら辺は、あまりにも込み入っているので、なかなかブログの形態では難しいかな????

話を戻しますが、この永守社長は、日本電産を大きくしていく中で、積極的に企業買収(M&A)を実施して来ました。

自前で人を育てて発展を目指すのもしているわけですが、成長速度を上げるために、他の企業を取り込んでいるんですね。

この戦略ですが、とても難しい・・・というか、殆ど成功しない。

最近では、ライブドアなどが失敗例ですかね。

どうして失敗するかというと、色々原因はありますが、企業風土(というか、社風)という名の「人」の個性があるからです。

これは、市町村合併などにも見られる現象ですが、ともかく人事の融合ほど難しいものは無い。

まあ、このほかにも、畑違いの買収であったり、色々と原因はあるのですが、主にはこれでしょう。

日本電産の例は、どうなのでしょう?

企業合併・買収
日本電産ではM&Aを積極的に進めており、急速に企業規模を拡大させた。技術力はあるが経営が悪化した会社を買収することで、優れた技術や技術者を格安で手に入れる。日本電産社長が個人筆頭株主となり、同時に代表取締役会長にも就任して経営に当たっている。経営が悪化した企業を買収した場合でも、人員削減はおこなわないとしている。買収した子会社の社名は最高益を更新すると「日本電産○○」と変更する。

出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』

という感じで、買収企業の雇用を守りながら、拡大して行っているんですね。

しかも、この永守社長のM&Aのスタンスが面白いのですが、これはまた別の機会に・・・

それはともかく、この金融危機で、日本電産の永守社長がどういう手を打ってくるか、かなり興味があったのです。

と思ったら、こんな記事が・・・

なぜトヨタより先に決断できたのか―日本電産社長 永守重信

あ~~~長くなったので、続きはまた明日にでも・・・

そうそう、私奥の家♂的に申しますと、永守社長の考え方は、企業が成長して大企業になればなるほど、すごいひずみが出てくると思います。

小規模の会社であれば、その会社と夢を共有し、個々人のやる気を原動力にすごい力を発揮することはあります。少数精鋭の部隊みたいなもので・・・

でも、規模が大きくなればなるほど、企業もまた変わって行かなければならなくなります。

それが大企業病というやつを発症もさせるのですが、これを恐れて創業当時と変わらないスタンスでやり続けると、これまた大きなひずみを起こすのです。

まあ、ここら辺もいずれですね。

今回の記事、何か全然まとまっていないな、ご容赦を!!

                       ・・・・・・・・・・今日の徒然でした。


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1999年7月5日に四国に上陸しました。
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そんな時、リトルカブに乗って、四国に移住の地を求めて彷徨う旅を始めました。

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